2026.10.26
みなさんこんにちは、マーケティング担当のサットンです。今回は佐川CEOと一緒に、岩崎取締役へのインタビューを行いました！岩崎取締役が入社されたのは2015年、佐川CEOが社長に就任するおよそ2か月前のこと。このお二人がタッグを組んだことで会社は大きな変革期を迎え、売上も2倍以上に成長しました。
お二人はどのようにして会社を改革してきたのか。これまでの歩みや数々のエピソードを詳しく伺いました。
【プロフィール】岩崎 由裕（いわさき よしひろ）
新卒でソニー株式会社（現ソニーグループ株式会社）に入社後、外資系・日系企業にて管理部門の経験を重ね、2015年に株式会社シー・エス・エスの取締役へ就任。働き方改革や組織基盤の構築、M&Ａの主導により売上30億円突破を達成するほか、採用・人材育成など全社的な成長を牽引している。趣味はウェイトトレーニングとゴルフ。ゴルフは月に２回ほどラウンドし、リフレッシュと交流を兼ねて楽しんでいる。
インタビュアー：代表取締役CEO 佐川学、デジタル・マーケティング部 サットンローラ鞠子
50周年という節目を迎えて
サットン：シー・エス・エスグループは今年で50周年という大きな節目を迎えました。まずは率直な感想をお聞かせください。
岩崎： 私がこの会社に携わっているのは、50年の歴史のうちたった11年間です。ですが、企業というものは多くの人の感情や思いが重なり合い、生活の半分近くを過ごす非常に大切な場所です。私が入社する前の39年間にも、先人たちの大きな苦労や立派な功績があったはずです。これからの50年、100年を見据えるうえで、そうした歴史や文化をしっかりと理解し受け継いでいくことが何より重要だと感じています。
互いを信頼し議論を重ねる、佐川CEOと岩崎取締役のタッグ
佐川： 岩崎さんが入社されたのは、私が社長に就任する2ヶ月ほど前でしたよね。当時は社長交代のタイミングでバタバタしていましたが、互いに会社のことを手探りで理解しながら走り出したのを覚えています。岩崎さんがこれまで経験されてきた会社と比較するとシー・エス・エスは小規模だったと思うのですが、そういう視点から見てどうしたか？
岩崎：自分の中には会社の規模という視点はありませんでしたね。どんな規模でも基本的に働く人というのは皆変わりません。自分の中にある知識をどうアウトプットするかが重要でした。会社としての戦略や向かう方向など、正解がないのがまた難しいんですよね。でも社長との仕事は本当にやりやすかったですよ。「とにかく行動する」という自分の仕事のスタイルが社長とうまい具合にかみ合った。非常に仕事がしやすい環境でしたよ。
サットン：意見がぶつかることはなかったんですか？
岩崎： 根本的な方向性や「会社を良くしたい」という思いにおいて、社長と私の意見が違ったことは一度もありません。ただ、具体的な手法やディテールについては、長い時間議論を重ねることもありました。
佐川： 議論が長くなることはあるけど、お互いに言いたいことを遠慮なく言い合える環境にはなっていますよね。だからこそ納得のいく決定を下すことができるんだと思っています。私が社長になってから、M&Aなど会社にとって初めての挑戦ばかりだったので、他社で色々と経験を積んできた岩崎さんがいてくれて、本当に助かりました。
岩崎：確かに経験はありましたけど、それをそのままシー・エス・エスに当てはめられるわけではないので、当社用にアレンジするのが一苦労でしたね。
例えば「5年後に売上○億」という目標を立てたら、それを「今日の仕事」レベルまでブレイクダウンしないといけない。そうすると、「今日一日でこれだけの行動が必要だ」と見えてきますよね。成功させるには、その毎日の積み重ねを定着させていくことが不可欠で、それこそが「戦略」なんだと思います。
佐川：先々の計画を立てても、実行できるのは「今」しかないですからね。
岩崎：そう、その社長の「今やるぞ」は絶対大事。それと同時に裏でしっかりプランニングを固めて支え、全員が完全に納得するのを待つだけでなく、力強く推進していくこと。それがこの会社を変えていくために必要なことでしたね。
企業の「アップデート」を実現する組織改革
サットン：岩崎さんが入社されて、会社はどのように変化していったのでしょうか。
岩崎： 私がこの11年間社長と一緒にやってきたのは、一言で言えば「企業の近代化」なんですよ。単に新しい制度を作るだけでなく、それが現場でどう運用されるかを徹底的に追求しました。例えば人事評価制度の刷新では、上から一方的に押し付けるのではなく、役員や部長陣を集めて12ヶ月間にわたり毎月勉強会を実施し、自ら選択・納得したうえで制度を構築していきました。
会社の制度や中身をずいぶん変えてきましたけれど、特に象徴的だったのが残業問題への対応です。
現場へ足を運ぶことから始まった働き方改革
佐川： 以前は「お客様のためなら限界まで働く」という古い体質が一部に残っていましたよね。
岩崎： 「わかってはいるけど、お客様の要求は断れません。」と、現場ではお客様との契約内容と三六協定の板挟みに悩んでいました。だから取締役会で「残業削減によって万が一顧お客様との取引に影響が出ても、その責任はすべて会社が引き受ける」という決定をし、文書化して現場に渡すことにしたんです。当時の営業部長は「そんな文書をお客様先に持っていくなんてできません！」って青ざめていましたよ。でも、私は現場の一人ひとりと面談して実態を知っていましたからね。こういう問題がある、それを解決するために役員会で決まったんだと伝えたら納得してくれた。結局、やればできることをやっていなかっただけなんですよね。
経営陣がそこまで働きかけなきゃいけないの？って思うかもしれないけれど、現場に丸投げするのではなくて、根本から変えなければいけない。そこまでやるっていうことに、社長も合意を出してくれたわけです。綺麗ごとのデータだけではなくて、ちゃんと地に足のついた、現場の痛みを分かった上での改革をしっかり進めた。これが、私たちが取り組んだ改革の本当に最初の一歩でしたね。現場に足を運ぶ。どんなに時間がなくてもその時間だけは取りました。
佐川：先ほど「企業の近代化」という言葉がありましたが、ワークライフバランスをはじめとする時代の変化への対応は欠かせません。労働人口も減少していますし、まずは労働環境を整えていかないと、次のステップには行けないですもんね。
次世代を育てる人材育成と、社員のワークライフバランスを守る覚悟
岩崎：採用も同じです。いくらお金をかけたって、しっかりと汗をかいて動いて、独自の戦略を持たないと良い人材は来てくれません。そして準備も大切です。単に縦割りでタイムラインを決めるような2次元の考え方ではなく、実際に人を動かすための「3次元的な準備」をしておかないと絶対に人は動かないし、ついてきません。
会社を変えるには、イノベーター理論でいう「アーリーイノベーター」をいかに作って育てるかが鍵なんです。全員を一気に引き上げるのは難しいですが、テーマごとにイノベーターを育成し、彼らが現場を引っ張ることで、自然と組織全体が底上げされていきます。サットンさんもアーリーイノベーターみたいなものですよ。（笑）
サットン：私ですか？（笑）
佐川：新しく取り組むべきテーマがあった場合にアーリーイノベーターが必要になると思うんだけど、サットンさんのいるマーケティングの部署は「我々の技術を既存のお客様だけでなく、新しいお客様にも届けていこう」という新しい挑戦だったんだよね。
それと、お子さんを育てながら働ける環境ができたのも岩崎さんが制度を整えてくれたおかげ。サットンさんがこうして育休から復帰して、今も変わらず一緒に働けていること―― 岩崎さんが取り組んできた改革が、しっかりと成果として形になっているのは本当に嬉しく思っています。
サットン：私がこうしてモデルになることで、他の皆さんも同じように続くことができるということですね。
岩崎：若い人や現場の社員は、多様な働き方で自分の時間を持ってワークライフバランスを重視して働いてもらいたい。でも、我々経営陣は違う。絶対に判断や方針を間違えてはいけないから、24時間かける覚悟で徹底的にやり遂げる。経営層がそこまでやるからこそ、社員の皆さんも安心して仕事ができるんだと思っています。
売上30億円突破の裏側とM&Aを成功に導くPMI
佐川：それと、岩崎さんの力なしでは絶対に上手くいかなかったと感じているのが、当社にとって大きな挑戦だった「M&A」です。岩崎さんのノウハウと実行力があったからこそ実現できたと思っています。
岩崎： 確かに前職で資本政策やファンド活用の経験があったため、技術的なスキーム自体には馴染みがありました。しかし、それをシー・エス・エス用にいかにアレンジするかが挑戦でした。単に仲介業者の話に乗るのではなく、自分たちの足で調査し、リスクと責任を精査したうえで進めましたね。実践するのは本当に大変でしたよ。
佐川：当社にとってM&Aは初めての試みでしたが、先方の社長からこれまでの歴史を伺う際、会社や事業に対する熱い想いが強く伝わってきて...改めてその責任の重さを実感しましたね。特に難しさを感じたのは、異なるやカルチャーを持つ組織を一つに融合させていく過程だったのですが、岩崎はさんはどのように感じられましたか。
岩崎： そうですね。M&Aはね、前工程（契約を結ぶまでの話）は、法律や条件、金額の精査などをしっかりやって、お互いの条件が「一致」さえすればインターナル（内部関係者だけの閉じられた世界）な部分で済む話なんですよ。経営陣や専門家同士で頭を使って合意形成できれば、ちゃんと着地させられますからね。
社長の言う通り、本当に大変なのは、契約が終わった後のPMI(Post Merger Integration)と呼ばれる後工程、つまり組織の統合プロセスなんですよね。その会社で働いている社員の皆さん一人ひとりの気持ちや、その会社が持つカルチャー、お客様や取引先との関係など、社外も含めて無数の「人間の感情・環境」に向き合わないといけなくなります。だからこそ、M&Aは後工程（契約を結んだあとの現場での統合）こそが一番難しく、一番失敗しやすい部分なんですよ。
正直に言えば、各役職者や現場のメンバーも、まだ新しい体制や自分の真の役割を完全に掴みきれているわけではありません。でも、それらを一つひとつ対話と実践でクリアにしていけば、この1〜2年で必ず体制はしっかりと確立すると考えています。
佐川：まさにその通りですね。よく「社長の仕事は仕組み化することだ」っていわれるのですが、それだけでは強い組織は作れないと思うんです。変化がこれだけ激しい時代なので、社員一人ひとりが周囲の状況や市場の変化を自分で正しく把握し、そこから「じゃあ自分は何をすべきか」まで落とし込んで、実行できる能力をつけていってもらいたいと思いますね。
岩崎：そうですね。M&Aや資本政策などは、社員の皆さんからすると日常業務とはかけ離れたものに感じられるかもしれませんが、そういったものにも取り組んでいかないと、企業の持続的な成長や「近代化」は達成できません。会社として目指す方向に向かって前進している手応えは間違いなくありますよ。
サットン：売上15億円規模だった会社が、2回のM&Aを経て売上30億円を超える規模の会社へと成長することができたその背景には、それぞれの会社のカルチャーや社員ひとり一人の想いを大切にしながら後工程に向き合い続けてこられた経緯があったんですね。
次の50年への想いと、未来の仲間へメッセージ
サットン： 最後に、これからのシー・エス・エスグループの展望と、シー・エス・エスに入社を考えている方へメッセージをお願いします。
岩崎：私たちは現在IT事業をメインとしていますが、ITはあくまで自分たちの事業目的や戦略を達成するための「ツール」に過ぎません。私たちはIT事業をするために集まっているわけではないんです。
私が目指しているのは、テクノロジーや時代が変わっても、どんな事業でも勝負できる企業力を持った組織です。時代の変化やAIの進化に合わせて、事業のあり方や組織の形自体を柔軟に変えていけばいい。次の50年は、我々が変化に追いつく、いや、追い越すくらいの覚悟が必要だなと思っています。
佐川：私もそう思いますね。
岩崎：私いつも皆さんに「シー・エス・エスは本当に良い会社です。」って言っているんですよ。中に入ればわかる！（笑）入社して後悔させない自信がありますし、全力で成長をサポートするので心配しないでください。それだけは伝えたいですね。
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